Sociétés africaines: l’intérêt général introuvable

En Afrique, le développement économique se heurte à des obstacles anthropologiques puissants qui font prévaloir les allégeances familiales et tribales sur le souci du bien commun. Mais les sociétés ne se réformeront paradoxalement qu’en prenant appui sur leurs bases culturelles. 

L’Afrique subsaharienne va-t-elle se moderniser, en entendant par là non seulement un certain progrès économique, mais l’avènement d’une société qui échappe au népotisme, à la corruption, au poids des réseaux d’intérêts et où l’on trouve des institutions, un État, des administrations, une justice, des entreprises, des hôpitaux, des écoles où règnent le respect des règles, l’impartialité des décisions, la récompense du mérite ? Les acteurs du développement, Banque mondiale en tête, appellent depuis des lustres à un changement radical de comportements, en n’étant guère entendus. Mais, ce faisant, ils ne s’intéressent guère à ce qui, malgré tout, fonctionne bien dans ces sociétés, échappe pour l’essentiel aux maux qui dominent par ailleurs. Ils ne se soucient guère d’analyser en profondeur les raisons de ces succès. En fait, il existe déjà, jusque dans les pays qui apparaissent globalement comme les plus en difficulté, des îlots de modernité, d’efficacité et de bonne gouvernance, dont des entreprises remarquables par leur gestion et leurs performances1.

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Comment s’y prennent donc ceux qui arrivent à un tel résultat ? S’appuient-ils sur une véritable révolution culturelle ? Ou tirent-ils plutôt le meilleur parti possible des potentialités des cultures existantes ? Des recherches menées sur le fonctionnement d’entreprises africaines qui tranchent par la qualité de leur fonctionnement montrent que c’est la seconde hypothèse qui est la bonne2.

Méfiance et fuite des responsabilités

Certes, toute référence à une spécificité culturelle des pays africains suscite souvent des réactions hostiles. Certains y voient un pur prétexte couvrant un refus d’engager des réformes qui porteraient atteinte aux intérêts de ceux qui profitent du statu quo. D’autres accusent ceux qui évoquent ces spécificités de « culturalisme », voire de racisme. Mais le rôle des cultures n’est nullement une spécificité des pays dits, parfois, « sous-développés ». En fait, le mouvement de modernisation, dans les pays qui ont ouvert la voie, n’a pas été, et de loin, synonyme de standardisation. Leurs institutions politiques sont loin d’être identiques. Leurs droits diffèrent. Il en est de même de leurs méthodes de management. Ces institutions, ces droits, ces méthodes sont fortement marqués par la diversité de leurs cultures politiques3. Ainsi, la manière américaine de concevoir la vie en société et le gouvernement des hommes, les formes de civisme ou de devoir professionnel que l’on rencontre aux États-Unis diffèrent sensiblement de celles qui prévalent en France, en Allemagne ou en Suède. On ne voit pas pourquoi cette adaptation des institutions et des manières de gérer à la diversité des cultures serait moins nécessaire dans les pays en développement.

Pour illustrer la fécondité que peut avoir une prise en compte éclairée et novatrice des cultures, on peut prendre une question qui tient une grande place dans les sociétés d’Afrique subsaharienne et en particulier dans leurs entreprises : l’intensité de la méfiance entre acteurs et les difficultés de fonctionnement qui en résultent. Comment faire en sorte, compte tenu de cette méfiance, que celui qui sanctionne, refuse de promouvoir tel ou tel ou de passer commande à tel fournisseur soit mis à l’abri du ressentiment de ceux qui se sentent mal traités ? Et, corrélativement, comment éviter, chez les managers, une attitude de fuite des décisions ?

Rencontrant une entreprise où ces questions se posaient de manière aiguë, la compagnie d’électricité du Cameroun, nous nous sommes trouvés face à une centralisation extrême, associée, chez les managers de divers niveaux, à une fuite des responsabilités. Chaque responsable de service tendait à renvoyer vers son supérieur les décisions affectant négativement ses subordonnés, par peur de devoir affronter des réactions très négatives, voire violentes, de ceux-ci. « Tout dernièrement on a fait des délégations de pouvoir aux directeurs, notait le directeur général, on leur a donné un pouvoir disciplinaire et, même ça, ils ne l’exercent pas. »

« On préfère rester tranquille. On ne va pas attirer tous les ennuis, les colères sur nous parce qu’on veut bien faire le travail. »

Une telle crainte des rétorsions est associée au fait que l’on est dans un contexte où chacun est perçu com