Les articles de luxe se doivent d’être rares, et la rareté n’est pas compatible avec le mass market. En vendant son âme au luxe pour tous, LVMH s’est mis à la merci de la Chine. De son côté, Hermès, qui joue la carte de la confidentialité en s’en tenant à l’authentique artisanat, connaît d’heureux résultats.
Axel Dumas ne s’attendait sans doute pas à une telle question. Le 17 avril, à la salle Pleyel de Paris, alors que, sur la scène, l’héritier Hermès s’apprête à clôturer l’Assemblée générale annuelle de la prestigieuse société de luxe dont il est le gérant depuis 2013, une main se lève dans le public. C’est une « petite porteuse » comme on dit – expression toute relative : la cote du titre s’élève à 1 500 euros. « J’ai une faveur à vous demander, lance-t-elle. Moi qui suis cliente d’Hermès depuis un demi-siècle, voilà deux ans que je suis sur la liste d’attente pour un sac Kelly. Pouvez-vous intervenir ? » Aussitôt les rires et les applaudissements fusent dans l’assistance. En une simple phrase, la formule du succès du numéro 2 français du secteur vient d’être résumée : même avec ses chers actionnaires, Hermès reste l’une des seules maisons de la place à pratiquer avec obstination, et même intransigeance, l’authentique rareté. Une approche à mille lieues de LVMH, le leader mondial, qui sous couvert d’utiliser les manières, les adresses et les mots de l’exclusivité, mène en réalité une politique de mass market, non sans affronter quelques difficultés récentes d’ailleurs.
Les derniers chiffres connus posent le diagnostic avec clarté (même si les communiqués de presse s’emploient à les brouiller). LVMH : un portefeuille de 75 marques, plus de 6 280 points de vente à travers le monde, 80,8 milliards d’euros de chiffre d’affaires en 2025 et un résultat net en chute de 13 %. Hermès : une seule et unique marque, 294 boutiques sur la planète, 16 milliards d’euros de ventes annuelles et un bénéfice en hausse de 7 %. La différence n’est pas une question de talent créatif ou de communication. C’est une question de stratégie. Quand l’entreprise Hermès s’emploie à rester pleinement une maison d’exception, le groupe LVMH préfère faire semblant de ne pas choisir entre artisanat et industrie. Seulement, s’il conserve le vocabulaire du luxe, il n’en respecte plus véritablement la philosophie.
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Ce choix n’est pas récent. Il a été fait, consciemment, dans les années 2000, lorsque les grands acteurs du luxe, LVMH en tête, ont décidé d’aller chercher les nouvelles clientèles chinoises, russes et moyen-orientales. La croissance asiatique a été une aubaine extraordinaire. Pour toucher des millions de nouveaux « acheteurs aspirationnels » – les gens qui rêvent d’un sac siglé – , il a fallu les rencontrer là où ils se trouvaient, avec des produits qu’ils pouvaient s’approprier. L’entrée de gamme s’est élargie. La distribution s’est densifiée. Les logos sont revenus, plus visibles. Las, chaque crise géopolitique ou ralentissement chinois révèle depuis lors la fragilité du modèle. Les ventes avaient été construites sur un désir fragile, celui du nouveau riche qui s’initie, non sur la fidélité du client qui sait ce qu’il veut. Quand ce désir-là se retourne, les comptes trimestriels s’effondrent.
Pour alimenter la croissance, Bernard Arnault, le patron de LVMH, s’est livré à une surenchère de communication : en 2023, il nomme Pharrell Williams à la direction artistique de Louis Vuitton Homme ; l’année suivante, il fait habiller Céline Dion en Dior pour sa prestation aux Jeux olympiques de Paris devant 3 milliards de téléspectateurs ; et l’an dernier sa manufacture de montre TAG Heuer devient chronométreur officiel de la Formule 1. Ces décisions ne sont pas mauvaises en soi. Mais les marques que l’on voit partout, dont on suit chaque activation sur les réseaux sociaux, dont les ambassadeurs sont des figures populaires, perdent la seule chose que l’argent ne peut pas racheter : l’inaccessibilité imaginaire. Quand elles deviennent omniprésentes, il ne reste qu’un produit cher. Ce n’est plus du luxe.
Le luxe à l’épreuve de l’omniprésence
Le marché d’occasion enregistre ce verdict avec une froideur implacable. En seconde main, le sac à main Birkin d’Hermès atteint aujourd’hui une cote moyenne équivalente à 138 % de son prix neuf, en progression de 92 % depuis 2015. Alors qu’en boutique, les tarifs du modèle n’augmentent que de 3 % par an, contre près de 10 % chez Dior pour le modèle Lady Dior. Ce différentiel dit tout des deux conceptions opposées : tandis que Bernard Arnault gonfle ses prix pour simuler une rareté qu’il ne produit pas réellement, Hermès n’a pas besoin de cet artifice puisque la rareté est déjà intégrée dans le système de production.
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La trajectoire de Kering, l’autre grand conglomérat de luxe français, prouve que le problème n’est pas propre à LVMH. En 2025, l’entreprise présidée par François-Henri Pinault a vu son chiffre d’affaires reculer de 13 % et son bénéfice net s’effondrer de 93,6 %. Sa filiale Gucci, qui représente à elle seule près de la moitié des ventes du groupe, a perdu 22 % de son chiffre d’affaires en un an. La réponse du groupe a été d’annoncer un partenariat avec la société de capital-investissement Ardian. C’est-à-dire plus de capital, pas moins de pression des marchés financiers. Quand on a des comptes à rendre en permanence à ses bailleurs de fonds, il est difficile de fixer un cap à long terme et de s’y tenir coûte que coûte. Le cercle infernal se referme sur lui-même.
La famille Hermès, qui, elle, contrôle son entreprise à près de 70 %, peut-elle dès lors dormir sur ses deux oreilles ? Rien n’est moins sûr. Faire perdurer la recette gagnante est un travail de chaque instant. La maison a inauguré sa 23emaroquinerie en 2024 et prévoit d’en ouvrir trois autres d’ici 2027. Elle progresse, s’étend, recrute. Tant que la croissance restera adossée à la méthode artisanale et que chaque atelier nouveau prendra dix-huit mois à former ses maroquiniers, le modèle tiendra. Le jour où la pression de la demande l’obligera à arbitrer entre le temps long de la fabrication à la main et les attentes du marché, la question se posera autrement. La discipline du renoncement n’est pas un état naturel. C’est une obsession permanente que chaque génération doit maintenir.
Ce que l’industrie appelle le luxe recouvre aujourd’hui deux réalités qui ne méritent plus le même nom. L’une construit le désir en refusant ce qui le détruirait. L’autre gère un catalogue premium avec des objectifs de volume et des codes empruntés à ce qu’elle a cessé d’être. La confusion entre les deux n’est pas un malentendu. C’est un modèle économique.
