Le 2 avril 1993, lorsque le cigarettier Philip Morris annonce une réduction drastique de ses budgets marketing conjuguée à une baisse agressive de ses prix, beaucoup des grandes multinationales américaines cotées connaissent une journée noire en bourse, journée passée depuis à la postérité sous le nom de « vendredi Malboro ». C’est un autre vendredi, le 16 juin dernier, que l’annonce du rachat de la chaîne de distribution alimentaire bio Whole Foods par le géant Amazon a secoué le marché du « retail » (commerce de détail). Les géants outre-Atlantique du secteur abandonnant tous plus de 5 % de leur valeur dans l’heure qui a suivi la diffusion de l’information.

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Jusque-là perçu comme un havre de paix concurrentiel, la grande distribution alimentaire doit donc désormais connaître à son tour les affres de l’arrivée des « challengers » de l’économie numérique. Or, souvent, là où les GAFA (Géants du Web : Google, Apple, Facebook, Amazon…) passent, l’herbe verte des prés carrés d’antan ne repousse pas. Le rapprochement entre Whole Foods et Amazon n’est pas fortuit : il résulte de la captation opportuniste d’une enseigne qui a parié sur des implantations urbaines qualitatives conjugué à un positionnement haut-de-gamme, par un groupe hégémonique sur internet en quête permanente de sources de croissance nouvelles.

Aux États-Unis, Whole Foods avait de l’avis général perdu la bataille du bio, face à des distributeurs alimentaires tentaculaires comme Walmart ou Costco, qui ont su intégrer ce segment de diversification en lui appliquant des méthodes logistique et marketing qui ont fait leur preuve en terme de positionnement valeur/prix. A contrario Amazon cumule les succès, en déclinant à l’infini une approche disruptive, digitalisée et innovante, investissant progressivement les bastions sectoriels réputés les plus imprenables. Après avoir installé son premier magasin physique à Seattle en 2015, commencé à développer ex nihilo le réseau de librairies « Amazon books », lancé son supermarché intégralement automatisé « Amazon Go », ainsi que la livraison de produits frais via « Amazon Fresh », la firme de Jeff Bezos poursuit ainsi logiquement sa politique d’ouverture au marché « brick-and-mortar », sur le segment sensible de la distribution alimentaire.

La montée des périls

Le modèle de croissance sur lequel Amazon a bâti son succès est philosophiquement trivial : il consiste à proposer à la vente un panel de produits toujours plus étoffé, à un prix (livraison incluse) inférieur à celui de la concurrence. Cette approche par le volume sous-tendue par des niveaux de rentabilité induits ténus relève d’une véritable stratégie de prédation. À l’autre bout de la chaîne, le client, pour sa part, intègre spontanément de nouvelles habitudes de consommation (livraison dans l’heure, disponibilité immédiate des produits, fourniture premium de services) à mesure que l’innovation vient satisfaire son aspiration naturelle à l’oisiveté et à la qualité de prestation, forçant là encore l’adaptation rapide des autres entreprises qui le servent traditionnellement. C’est pourquoi l’« océan bleu »1 aménagé à marche forcée par Amazon comme par les autres GAFA est bien souvent souillé du sang de concurrents dont l’assise financière moindre et l’inertie organisationnelle n’ont pas permis la survie dans un tel contexte de pression au changement.

Or, la distribution alimentaire est de ces secteurs qui ont le moins su ajuster leurs modèles aux nouveaux enjeux de l’économie numérique. Amazon investit près de 13 milliards de dollars par an en innovation, soit autant que le résultat annuel global de Walmart et beaucoup plus que celui de ses concurrents plus modestes. Dès lors, nul doute qu’il s’agira tôt ou tard pour le secteur de consentir enfin à ce saut technologique tant redouté, que jusque-là rien n’incitait à envisager vraiment. Plus que d’autres, la clientèle Whole Foods, urbaine, plutôt aisée et prescriptrice, sera réceptive à de tels signaux d’évolution.

Numériser le réel, réaliser le numérique

Les enjeux de la mutation qui s’engage ne sont pas neutres d’un point de vue économique. Il est peu probable qu’en l’état, une chaîne de distribution traditionnelle comme Kroger ou Costco soit en mesure de supporter longtemps la pression forte résultant de nécessaires investissements structurel et logistique dans un contexte de guerre des prix, qu’Amazon ne manquera pas d’installer. À la différence de la France, les États-Unis ne considèrent pas que la vente à perte soit une pratique anticoncurrentielle, aussi destructrice puisse-t-elle être dans les faits. Si la concurrence « déloyale » d’un pays pratiquant le dumping sur le sol américain est facile à combattre pour le chantre du protectionnisme qu’est Donald Trump, l’attitude de ce dernier lorsque les quelques 1,5 millions d’emplois peu qualifiés de Walmart seront menacés par un ennemi intérieur reste à ce jour une valeur inconnue de l’équation.

En réalisant la plus grosse opération capitalistique de son histoire (13,7 mds de dollars), Amazon acquiert un maillage urbain de magasins bien implantés sur les territoires américain, canadien et britannique. Ainsi, même en cas d’échec sur le segment de la distribution de produits alimentaires, le géant US pourra jouir d’un réseau de plus de 450 points de vente physique, lui permettant notamment de répondre à son problème fondamental lié à la « logistique du dernier kilomètre », l’acte d’achat en ligne étant en partie conditionné par la mise en disponibilité rapide des biens commandés.

Vers le monde d’après…

Encore rares sont ceux qui osent prophétiser à court ou moyen terme un monde où les échanges seraient intégralement dématérialisés. Le scénario prospectif central anticipe plutôt une intrication renforcée entre les marchés physique et virtuel. Dans cette optique, c’est le modèle du « click-and-mortar » qui s’imposerait au détriment du tout numérique ; voilà en tout cas la vision actée ipso facto par Amazon en acquérant la chaîne Whole Foods.

Comme les grands empires coloniaux se sont un temps partagé le monde, y répandant leurs civilisations et leurs modes de vie, les GAFA se répartissent aujourd’hui une clientèle globalisée, en se réservant des pans entiers de ce qui la détermine intimement : à Google la connaissance et l’information, à Facebook la vie sociale et à Apple la culture. Pour le reste : le tangible, le mercantile, Amazon se dresse, monolithique, drapé de sa volonté de devenir « the everything store » : le magasin total. In fine, l’objectif affiché des GAFA est d’extirper de la valeur partout où celle-ci affleure, dans la vie-même des individus et de leurs interactions, aussi bien que dans leurs désirs latents usuellement inassouvis.

…et l’au-delà?

Cette stratégie n’est pas sans risque : Amazon a systématiquement réinvesti ses profits pour croître et innover, si bien que sa capitalisation boursière a pratiquement quintuplé au cours des cinq dernières années, malgré un résultat net en moyenne nul jusqu’à l’année dernière. La patience des investisseurs doit beaucoup à la personnalité de Jeff Bezos lui-même, qui jouit du prestige insigne d’avoir su développer en quelques années une entreprise puissante, en partant de rien, animé par une vision d’entrepreneur très tôt perçue comme prophétique. Si Apple a su survivre à la disparition de Steve Jobs, grâce un modèle stable et une assise financière considérable, cela pourrait ne pas être le cas d’Amazon, encore sur le fil du rasoir.

Michael C. Jensen, professeur à Harvard, établit un jour le constat – dans une étude restée célèbre – de l’échec des grands conglomérats du capitalisme arrogant des années 1970 et 1980, minés par des coûts et des poches d’inefficience opérationnels rédhibitoires. On assiste aujourd’hui dans la Silicon Valley à un nouveau phénomène de consolidation autour des points de cristallisation que constituent les GAFA. Ces dernières phagocytant à l’envi les start-ups les plus à la pointe de l’innovation (Oculus et WhatsApp par Facebook, Waze par Google…) aussi bien que les structures plus traditionnelles présentant avec elles des synergies de développement. Dans un contexte macro-économique favorable, qu’entretient la politique monétaire accommodante des principales banques centrales mondiales, ce mouvement ne devrait pas connaître d’essoufflement à court-terme. La question de sa pérennité se pose en revanche à un horizon plus lointain. « Memento mori » : les cadavres des gloires d’antan (AOL, Lycos, WorldCom) jonchent encore, innombrables, les cimetières de la net-économie triomphale.

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Banquier d'investissement, professeur chargé de cours à l’ESSEC et doctorant en philosophie à l’ENS.